NO BASTA LA ÉTICA
Me parece poco exacta la afirmación, según la cual, bastaría con actuar éticamente para que una empresa no se hunda. De modo que no les faltaría razón a los que se muestran escépticos ante una opinión tan bonachona. Todos conocemos casos en los que algunos empresarios, sin faltarles ética, se han ido a pique, por falta de "olfato", de "vista" o de "tacto". Se puede ser un buenazo y un empresario desastroso, a la vez.
Quizá en estos últimos tiempos tendemos a hacer tanto énfasis en lo ético porque ya vamos viendo que tanta "cultura del pelotazo" y de tanta "ética del éxito" —viene a ser lo mismo que política de resultados— acaba por generar estilos de conducta muy poco éticos.
Es verdad que un trabajo que se hace bien —conducta virtuosa— no es lo mismo que un trabajo que sale bien —resultados—, y a veces es cuestión de suerte. Pero no es menos cierto que si se trabaja bien —es decir, éticamente—, técnicamente, correctamente e inteligentemente, los resultados llegan a su debido tiempo.
Son muchos los factores que intervienen en cualquier empresa de cierta complejidad. Gran cantidad de factores se combinan entre sí y se influyen mutuamente: factores técnicos, factores éticos, factores psicológicos y factores sociales, todos ellos realmente esenciales. La tarea del directivo o del gobernante consiste precisamente en gestionar la complejidad de factores, especialmente los factores más humanos.
Para gestionar la complejidad —ambigüedad incluida— hay que ser capaz de percibirla primero. Alguien ha dicho que para dirigir a las personas hay que combinar tres actitudes: tener sentido de la oportunidad, prever las reacciones de las personas y saber que no siempre la línea recta es el camino más corto entre dos puntos. En otras palabras, para dirigir lo principal es la prudencia. En este punto coinciden los clásicos y los especialistas. Trataré de explicar el motivo de la prioridad de la prudencia.
La prudencia empieza por la capacidad de reflexión sobre la experiencia. No basta la experiencia, si así fuera, todos los viejos serían sabios, lo que resulta evidentemente falso. Tampoco basta la pura reflexión sin fundamento, que por lo general no pasa de puras teorías o de simple retórica. En la formación humana de un directivo, que pretende reflexionar sobre la experiencia, para de ese modo alcanzar la prudencia, el conocimiento de los hechos es esencial, porque la historia es la vida de la humanidad —vida y maestra—, y aquellos que ignoran la historia, advierte Santayana, están condenados a repetirla.
Sin embargo es sumamente importante no confundir la prudencia con la astucia (trampa, engaño, truco), que es el recurso de los listillos, los que se pasan de listos. El astuto termina siempre enganchado en sus propias redes, cae en el descrédito de los que le han visto conspirar o mangonear ya alguna vez antes. Todos temen confiar de nuevo en él. Las malas artes pasan factura tarde o temprano.
Una de las primeras cosas que se advierte cuando se reflexiona sobre la experiencia en las organizaciones humanas es la importancia del orden. No hay manera de construir una empresa sobre el desorden. Pero el orden nunca es fruto de la casualidad sino de la inteligencia. Se diría que el orden es el principal ingrediente de la inteligencia práctica, que es la encargada de organizar, clasificar, distribuir, priorizar o jerarquizar las actividades y los medios que se emplean para llevarlas a buen término.
Otro rasgo del hombre que dirige consiste en ser capaz de ver lo que otros no ven; sobre todo, sabe ver oportunidades de negocio donde otros no las ven, sabe descubrir en la gente capacidades de acción que los propios interesados ignoran y sabe avistar efectos secundarios indeseables en las relaciones humanas.
En el perfil del director cuenta también de forma decisiva la capacidad para el liderazgo. Para liderar una empresa integrada por seres humanos hay que ser capaz de generar ideas continuamente, hay que saber comunicarlas, hay que ir por delante y hay que lograr la unidad de acción, aunar voluntades.
Una norma elemental de prudencia en el gobierno de las organizaciones humanas es saber que el peor enemigo es el de dentro, incluyendo a los enemigos pequeños y tontos, como los murmuradores (los que padecen incontinencia verbal) o los frívolos (los que dan mucha importancia a lo que no la tiene y hacen poco caso de lo que es esencial), aunque ésta es una certeza que hay que poseer pacíficamente, sin caer en la paranoia de inventarse fantasmas donde no los hay. Convencerse de que el peor enemigo es el de dentro significa que no hay que temer tanto a los contrincantes externos como a la falta de unidad de acción y de criterio dentro de la propia organización. Los teólogos moralistas dicen que el demonio no ataca a los que ya son suyos. Por este motivo, los empresarios con intuición y sensibilidad tienden a incorporar en sus empresas el asesoramiento sobre conflictos humanos, y entienden la necesidad de forjar equipos directivos con una preparación humanística de élite.
En conclusión. No basta la ética para sacar a flote una empresa, grande o pequeña, económica o política, pública o privada, familiar o anónima. La asociación de los empresarios preocupados por los problemas éticos y psicológicos o psicosociales de gran calado, debería llevarnos a adherirnos a un código no basado en normas meramente éticas, sino que debería llevarnos a suscribir un código más completo, compuesto por normas éticas, psicológicas y sociales verdaderamente exigentes: normas sobre todo de prudencia en el tratamiento y en el gobierno de los grupos humanos. Uno de los objetivos —y no el menor— de ese código ético-psico-social sería el de provocar una participación más activa de los empresarios en la nueva sensibilidad emergente en la cultura de las empresas.
EXCELENTES COLABORADORES Y MUCHA AUDACIA
Me divierte esa expresión —“morir de éxito”— que alguien ha usado últimamente, porque refleja con agudeza esa mentalidad del tontorrón de moda, que no pierde ocasión para pavonearse de lo que él supone que son sus méritos y de su “inteligencia emocional” fuera de serie.
Una forma de morir de éxito es, por ejemplo, vender mucho y sin embargo quebrar en el proceso, lo que es perfectamente posible, si se sigue una estrategia negativa basada en las promociones de precios. También ocurre en política. Si se sigue una política negativa centrada en la descalificación del adversario, se atraen los votos de los descontentos, pero no se gana la confianza, ni se consigue asegurar el apoyo para futuras ocasiones (S. ZYMAN).
Como bien saben los hombres realmente valiosos que han triunfado de verdad, los éxitos, aún trabajando mucho, dependen de la buena estrella bien aprovechada. Es decir que los éxitos son resultado de muchos factores entre los que se encuentra (y en no poca proporción) la buena suerte y, sobre todo, el acierto en aprovechar las oportunidades cuando éstas se presentan o cuando se provocan con audacia. De ahí, también, que la audacia sea virtud característica de los hombres emprendedores.
Los éxitos son algo efímero a lo que no hay que hacer mucho caso. Dejarse impresionar demasiado por los propios éxitos más bien indica una cierta torpeza de pronóstico dudoso. En este sentido, se ha dicho que la diferencia entre los hombres inteligentes y los tontos está en que, mientras los inteligentes se reponen fácilmente de sus fracasos, los necios nunca se reponen de sus éxitos.
La borrachera del triunfo se caracteriza por dejar una resaca de años. Consiste en una especie de abotargamiento que lleva a exhibirse o pavonearse, lleva a la euforia —nada que ver con optimismo—, provoca verborrea, frivolidad —centrarse en lo menos importante—, desinhibición, relajación —dormirse en los laureles o bajar la guardia—, provoca también descontrol o desgobierno, además de narcisismo y, finalmente, mediocridad —ir a lo fácil—.
El hombre inteligente, aunque fracase —más aún, sobretodo cuando fracasa—, mantiene la cabeza fría y erguida, no se hunde, no se ciega si se siente humillado, tiene recursos para no deprimirse. Más bien acepta con humildad sus limitaciones y aprende de sus fracasos.
Tom Watson, el fundador de IBM, cuenta que uno de sus subordinados acababa de cometer una equivocación tremenda que le había costado diez millones de dólares a la compañía. Cuando Watson le llamó a su despacho, el empleado dijo: “Supongo que quiere mi dimisión”. Watson le miró fijamente y replicó: “¿Lo dice en broma? Acabamos de invertir diez millones en la educación de usted”.
Todo lo que pasa encierra una lección válida. Los mejores líderes son los que aprenden esa lección y son capaces de enmarcar y relativizar los acontecimientos externos. Esto es cierto para la política, los negocios, la enseñanza, y también en la vida privada. Para ser capaz de aprovechar esa lección se necesita humildad. La humildad es el ungüento amarillo de los recursos morales. La humildad en el líder se traduce en saber consultar, saber escuchar, tener mesura en el hablar, no saltarse las reglas que nos protegen frente a nuestros caprichos, y disponer del sosiego, la serenidad y la estabilidad emocional necesarias para afrontar tanto los éxitos como los fracasos con cierta indiferencia, sin que afecten demasiado.
Hoy que tanto se habla de éxito, de imagen, de resultados, hay que hablar más que nunca de humildad, porque el triunfo es incierto y sólo en ciertas cosas depende de uno. Si algo depende de uno es haberse esforzado en escoger los colaboradores y haberlos formado y tener impulso de conquista.
Para lo primero —formar un equipo dinámico—, el líder no puede ser arrogante, sobre todo no puede tener la arrogancia de despreciar las prioridades de sus colaboradores. Es preciso que el líder conozca las motivaciones de sus colaboradores más próximos. Para detectar sus prioridades puede preguntar qué razones decidirían al empleado a entrar en una organización. Si el empleado contesta que le decidiría un ambiente creativo, que continúe interrogándole sobre qué otras cosas tienen importancia para él. Seguidamente quizá nos interese conocer las razones que podrían inducirle a marcharse aunque se dieran todas las condiciones favorables. Supongamos que la contestación sea: “Una demostración de desconfianza”. A partir de ahí se puede seguir investigando: “¿Qué podría inducirle a quedarse, incluso en caso de haberse producido una muestra palpable de desconfianza?”. Algunos quizá contestarían que jamás, en modo alguno, continuarían en una organización que no confiara en ellos. En tal caso ése es el valor máximo, aquello de lo que no podrían prescindir en una organización. Otro quizá conteste que permanecería en la organización, aunque no hallase confianza, si viera oportunidades de ascender. Hay que seguir ahondando y preguntando hasta averiguar qué necesita esa persona para sentirse a gusto, si se queda, ya que eso le permitirá saber con anticipación lo que podría inducirla a marcharse. Los calificativos que utilizan las personas son como “superanclajes”, ya que van acompañados de fuertes asociaciones emocionales. Para mejorar todavía más la eficacia del procedimiento, pida mayor claridad: “¿cómo sabría si ha encontrado eso que busca?”, “¿cómo sabría si no lo ha encontrado?”. Por otra parte, no hay que olvidar nunca que los criterios de un interlocutor para saber si se confía en él, por ejemplo, pueden ser diferentes de los de usted. A lo mejor interpreta que confiar en él es no discutir jamás sus decisiones; o quizá se tome como una muestra de desconfianza el que se le cambie de cargo sin darle una explicación que él estime suficiente. Para un directivo es sumamente valioso conocer estos valores, a fin de saber de antemano cómo debe tratar a cada persona en cualquier situación.
Algunos directivos se figuran que ser buenos motivadores consiste en tratar bien a la gente, con arreglo a su propia definición del buen trato. Piensan: le pago a ese fulano un buen sueldo, de manera que espero de él tales y cuales cosas a cambio. Lo cual puede ser acertado, pero sólo hasta cierto punto. Pero otros quizá valoren más otras cosas. Para algunos lo más importante es tener compañeros con los cuales exista compenetración, si éstos van dejando la empresa, aquéllos pierden el interés en lo que hacen. Otros valoran las sensaciones de creatividad, de innovación, u otras cosas diferentes. Para ser un buen directivo hay que saber cuáles son los valores supremos de cada persona, y cómo podría satisfacerlos. De lo contrario le abandonarán, o por lo menos no rendirán nunca al máximo, ni se sentirán satisfechos con su trabajo (A. ROBBINS).
En segundo lugar, tener impulso de conquista es igualmente importante para manejar los éxitos con acierto. Los grandes conquistadores, que no tenían nada —o que incluso quemaban las naves para no tener nada—, excepto mucha audacia, mucho optimismo y mucha ambición, afrontaron los desafíos, en parte, gracias a encontrarse con las manos vacías y, en parte, gracias a su audacia. Aprovecharon las oportunidades cuando se presentaron —normalmente, la mejor oportunidad es la primera— y tuvieron el coraje necesario para hacerlo. Un buen ejemplo para los jóvenes empresarios que a veces piden demasiadas seguridades y quieren tener mucho éxito arriesgando poco (P. NUENO).
Como nadie está obligado a hacer más de lo que depende de él, hay que concluir que nadie está preparado para afrontar los éxitos, si no sabe escoger a sus colaboradores y si no está dotado de audacia y optimismo, porque cuando alguien se considera con la obligación de hacer más de lo que puede, cuando la suerte fuera adversa, quedaría paralizado, sin impulso y sin capacidad de reacción.
ADELANTARSE A LOS CAMBIOS ES SOBRE TODO INVERTIR EN TALENTO
Vivimos tiempos en que dos son las cosas de las que todo empresario que se precie y todo periodista de páginas salmón no cesa de hablar sin desfallecer: primero, dicen, que hay que adelantarse a los cambios; segundo, que los recursos humanos son lo más importante de cualquier empresa. Son ríos de tinta los que se derraman glosando estos dos tópicos. No estará de más, por lo tanto, que nos unamos a estas masas opinantes, con el propósito de dirigir una mirada crítica sobre tan interesantes cuestiones.
Pensemos en la dichosa preocupación por adelantarse a los cambios vertiginosos de nuestro mundo de la información y del conocimiento, de la nueva economía y de la globalización. Adelantarse a los cambios continuos (reflejos y audacia), adaptarse a las nuevas necesidades (flexibilidad) e investigar (conocimiento nuevo), vienen a ser las tres caras de un mismo asunto. Pero hay que preguntarse sinceramente sobre qué fenómenos hay necesidad de investigar. Ésta es la primera cuestión. Todos hablan de investigación, pero muy pocos afrontan los contenidos prioritarios de esa investigación.
A juzgar por lo que invertimos en el principal activo de la empresa, en el fondo seguimos creyendo que se puede ser innovador en materia de recursos humanos aplicando algunos truquillos, un poco de mano izquierda, tacto y olfato, prescindiendo de hacer investigación bien planteada, rigurosa y con los recursos económicos adecuados. ¿Qué podría aportarnos la investigación sobre el recurso esencial de la empresa, a nosotros que ya lo sabemos todo y tenemos tanto callo?
Sólo cuando hemos tenido el privilegio de contemplar de cerca el verdadero talento en acción estamos en condiciones de entender cómo actúan los hombres de capacidad excepcional. Sólo entonces se está en condiciones de entender la imprescindible necesidad de invertir en investigación sobre cómo captar, desarrollar y retener el activo humano de las empresas.
Se habla mucho de recursos humanos, en parte por la moda impuesta por los gurús de management. Pero, por otro lado, no hay que ser un lince para darse cuenta de que las cosas van bien cuando las gestionan, las dirigen y las realizan gente valiosa. Más aún, las cosas van muy bien cuando las gestionan gente muy valiosa. Porque la suerte puede servir por algún tiempo, pero tarde o temprano la eficacia pasa por la gestión que está en manos de gente con talento.
Esto se ve muy claramente. Los empresarios lo ven claramente y valoran el talento. Pero no todos alcanzan a captar las verdaderas dimensiones que este asunto está tomando actualmente. Tal vez se dan cuenta de que lo que importa es fichar a gente de mucha categoría, si es posible. Pero no acaban de entender que las diferencias significativas que existen entre empresas radican precisamente en las diferencias entre el personal con el que cuentan unas y otras empresas. Lo que caracteriza a las empresas realmente “diferentes” es sobre todo un activo humano con verdadero talento, que a su vez genera productos y servicios diferentes, atractivos, geniales, originales y competitivos. Lo que significa que sólo el talento es capaz de hacer “diferente” a una empresa.
Por eso investigar sobre RRHH significa sobre todo tres aspectos de una misma realidad: 1) cómo captar gente con talento, 2) cómo desarrollar el talento disponible útil y 3) cómo retener el talento.
Lo primero es saber ver el talento dondequiera que se encuentre. No voy a meterme ahora en que si el talento tiene tales o cuales ingredientes cognitivos o emocionales. Otra moda ésta de la exaltación de la emotividad, por cierto, que denota una considerable incultura antropológica, y que ya ha comenzado a dar algunos frutos amargos. Interesa la práctica, la vida, aunque cada uno tenga sus propios métodos. Sergio Zyman, el gurú del marketing, por ejemplo, no tiene inconveniente en admitir que cuando encuentra un verdadero talento lo contrata y después mira donde puede aplicarlo, porque seguro que genera activos.
Lo segundo es desarrollar el talento disponible y fértil. Disponible es
el talento que está a mano, que es posible emplear, contratar, fichar. Fértil
es el talento ni sólo teórico ni sólo práctico, es decir, el talento completo
aplicable a lo que se necesita y para aquello que se necesita. Desarrollar
esta clase de talento consiste en hacer cada vez más disponible y cada vez
más útil para nuestra empresa aquel talento que ya hemos captado. Consiste
en exprimir ese talento en beneficio de ese valioso colaborador que hemos
fichado, lo que, si actuamos rectamente, repercutirá también sin duda en
beneficio de la propia empresa de muy diversos modos.
Para lo tercero, retener el talento, hay que motivar, haciendo que los individuos con mayor talento se identifiquen con el objetivo final de nuestra empresa, porque sólo si lo perciben como cosa suya lograremos que se adhieran, cooperen y colaboren con nuestra organización y nuestro proyecto.
Pero hay algo más. Para captar, desarrollar y retener el talento útil disponible es completamente indispensable medir. Es decir, utilizar las herramientas de la gestión del talento exige ponderar, comparar, valorar, evaluar, supervisar, controlar, todo lo cual exige medir.
Para crecer, medir. Para mejorar, medir. Medir para diagnosticar, medir para seleccionar, medir para entrenar, medir para competir, medir para motivar. Si no se mide, no se mejora, porque no hay referentes que todos entiendan, no hay un lenguaje común que sirva de referencia, no se está en condiciones de entender la distancia a la meta objetivable.
Además, aquí se habla de medir el talento, con toda la dificultad adicional que ello supone. Se habla, por consiguiente, de medir los aspectos más sutiles de la conducta y de la eficacia: los niveles de motivación y de la motivación más sutil. Y a pesar de la dificultad que entraña este tipo de evaluación, hay que medir, por el sencillo motivo de que “no se puede gestionar lo que no se mide” (Peter Drucker).
Mientras no seamos capaces de identificar y desarrollar rápida (sin recurrir
a largos períodos de prueba) y eficazmente (discriminando) los ingredientes
del talento en un candidato que examinamos para contratarle o en un empleado
de nuestra organización, la gestión de nuestros activos humanos será anacrónica,
lenta y de unos costes altísimos.
No entenderemos el alcance de las dificultades para gestionar el talento hasta que nos demos cuenta de que los empleados son inversiones. “Deben tratarse como inversiones y nunca como gastos. Producen un rendimiento sobre el dinero gastado para conservarlos y, por lo tanto, deben considerarse inversiones” (Jac Fitz-enz).
Las prioridades en investigación deberán orientarse, pues, hacia la investigación sobre el talento. Y la investigación sobre el talento deberá centrarse en estos instrumentos de gestión del talento fértil disponible, para disponer de métodos de evaluación cada vez más refinados, capaces de identificar cada una de las estapas de la evolución del talento.
Es hora de actuar. No basta ya con hablar más y más de cambio y de talento. Por mucho madrugar no amanece más temprano: el mucho hablar de la necesidad de adelantarse a los cambios continuos no hará que nos anticipemos realmente en la iniciativa. No es cosa de palabras, es cosa de hechos. Adelantarse a los cambios consiste en invertir en talento, apostar por los recursos que disparan el crecimiento y los beneficios de las organizaciones
EL ADN PROFESIONAL
El perfil profesional de una persona es comparable a su ADN. Mientras éste nos proporciona toda la información genética de una persona, el perfil profesional nos da toda la información profesional de la persona.
El “ADN profesional” se compone de múltiples factores que combinados de forma extraordinariamente compleja configuran lo que podríamos llamar su personalidad profesional y laboral. Estos factores comprenden los rasgos intelectuales en los tres niveles cognitivos (sensorialidad, memoria, capacidad de concentración, aptitudes verbales y para el cálculo, velocidad de reflejos intelectuales, inteligencia práctica y emocional, etc.), los intereses predominantes y sus múltiples interacciones, los rasgos del carácter (dinamismo, dominancia, capacidad de trabajo en equipo, meticulosidad, constancia, estabilidad emocional, autocontrol en situaciones conflictivas, apertura mental, etc.) y del temperamento.
Este ADN profesional ha sido investigado parcialmente a través del estudio aislado de los factores cognitivos y no-cognitivos que lo integran. Su investigación por muy diversos medios viene llevándose a cabo desde Binet-Simon y ha alcanzado buenos resultados con pruebas realmente válidas y fiables, como el BFQ, Cattell, los tests de Thurstone, Wechsler, Rey, Raven, Bonnardel o Yela, para determinados factores.
De ahí la importancia de la aportación que ahora presentamos. Nuestro equipo de investigación de recursos humanos, con la colaboración de la Universitat Internacional de Catalunya y otras entidades, obtiene una interesante aproximación de este “ADN profesional” o Perfil Profesional Cuantificado (PPQ), aplicando fórmulas matemáticas a los datos obtenidos a partir de pruebas selectas, que evalúan las aptitudes y las actitudes de los individuos que se someten a exploraciones psicométricas relativamente sencillas.
Este trabajo supone una revolución copernicana en la psicología educativa y empresarial, porque arrincona definitivamente la práctica ya superada de los métodos de selección, formación, orientación y desarrollo basados en los métodos primitivos de diagnostico que se fijan en las calificaciones académicas —demasiado ambiguas— y en las apreciaciones personales siempre subjetivas.
La clasificación que se obtiene con el coeficiente PPQ es una herramienta que, usada con criterios estrictamente deontológicos, pretende erradicar la ineficaz e injusta discriminación que sufren las personas que aparentemente no demuestran un buen perfil cuando se atiende a unos criterios de selección fragmentarios o, cuando menos, bastante parciales. Esta clasificación parte del principio de que toda persona demuestra un perfil excelente en algún campo académico o profesional. Lo único que hace falta es una adecuada valoración de todas las dimensiones de la persona. Llegados a este punto, el beneficio social y personal que se obtiene es incalculable. Por un lado la persona queda orientada hacia aquello para lo que presenta su mejor perfil, por otro lado los centros docentes superiores y las empresas reciben los perfiles más adecuados para cada especialidad o para cada puesto de trabajo, con lo que se reducen los fracasos académicos y laborales, y se optimizan los resultados.
Los estudios estadísticos demuestran que el fracaso en los estudios superiores y el fracaso laboral o profesional es demasiado elevado y sigue aumentando. El fracaso es en muchos casos el resultado de una desmotivación que suele darse cuando alguien realiza algo que no le gusta, porque, cuando se da esta situación, la persona no realiza bien su labor. El resultado final es el fracaso. Quien se siente fracasado se siente infeliz y extiende esa infelicidad a su entorno familiar y laboral. Todo esto favorece la desestructuración familiar, el absentismo y la conflictividad laboral, con elevados costes para la empresa y para la sociedad entera.
También el empresario ve como su activo humano se encuentra desmotivado y no realiza el trabajo como es preciso, por lo que al fin tiene que prescindir de un activo humano que había sido mal clasificado y mal seleccionado, una situación que se va repitiendo de manera continua, generando además de unos elevados costes a la empresa, una gran inestabilidad que dificulta un activo humano fidelizado que garantice una actividad continuada con unos niveles óptimos de calidad y perfección.
Para entender la trascendencia de este ADN profesional, bastará pensar que los departamentos de personal de las empresas y las empresas de RRHH darían millones por conseguir la fórmula definitiva del ADN profesional. Esta fórmula es oro puro. Los motivos y los beneficios empresariales son evidentes para quien entiende la dificultad de gestionar los recursos humanos dentro de una empresa.
RANKING DE LOS RRHH QUE MÁS IMPORTANCIA TIENEN PARA EL CRECIMIENTO DE UNA EMPRESA
En una investigación llevada a cabo recientemente por TyposGDR, algunos empresarios y profesores de las más prestigiosas escuelas de negocios hacen la lista de los principales factores personales que resultan más decisivos para una empresa inteligentemente organizada.
Puede sorprender que las opiniones de las personalidades interrogadas entren a veces en colisión. Pero, frente a la turbamulta de opinadores y aficionados en asuntos clave como el que nos ocupa, preferimos escuchar sólo las opiniones de los expertos más sensatos.
Cuando constatamos que la opinión de los especialistas está bastante diversificada, conviene analizar cuál es el factor común más valorado por quienes han estudiado ampliamente este decisivo asunto. Sin embargo las conclusiones provisionales al respecto las dejamos de momento a la perspicacia de nuestros lectores.
Ordenados de más a menos, según la repercusión que ellos piensan que tienen en la eficacia de una organización, estos son los aspectos de la gestión de RRHH más valorados.
Para Guido Stein (Secretario General de la Universidad de Navarra, Doctor en Filosofía, Master del IESE), el decálogo acerca de las políticas funcionales para acertar en la dirección de personas es como sigue:
1. Selección, selección, selección. Hay que acertar en la elección de una persona de talento, con aptitudes; sin ese mínimo, después será más difícil incidir en el talante o actitud, que marcará la diferencia. No se trata de inglés, ingeniero e informática, sino de inteligencia y flexibilidad mental: talento. Si tiene talento, se le podrá ayudar a mejorar a través de los siguientes puntos.
2. Después: ejemplo de los directivos, entendemos lo que vemos hacer a nuestros jefes, colegas y subordinados.
3. Efectivamente, la retribución es fundamental, cuanto mayor, mejor (lo demás, sin zanahoria, son pamplinas).
4. La rotación por distintos puestos y áreas es de gran eficacia motivadora y la mejor formación práctica.
5. El mentoring, el coaching, la evaluación 360º, etc. quizá también ayuden, pero me lo creo menos.
El ranking de José Mª Álvarez de Lara (ESADE, INSEAD, Harvard) se articula del siguiente modo:
1. Empowerment.
2. Diseño de la estrategia de RRHH., coherencia con la estrategia general de la empresa, sus valores corporativos y su Visión/Misión.
3. Políticas de Contratación, Selección, Formación, Recompensas.
4. Nuevos papeles: 1.-Mentors; 2.-Coaches; 3.-Counselors; 4.- Advisors; 5.- Monitors.
5. Delegación: a los directivos las decisiones finales de contratación, recompensar, formar,...
6. Negociador de reestructuración.
7. Comunicación interna.
8. Leadership role.
Los diez principales aspectos de la gestión de activos humanos de una organización o de una empresa serían, según Joan Freixanet (UOC, ESEC):
1. Selección.
2. Remuneración.
3. Motivación.
4. Comunicación.
5. Integración.
6. Formación.
7. Plan de carrera.
8. Valoración.
9. Despido.
10. Contratación.
Pablo Cardona (IESE) piensa que es difícil ponerlos en orden, porque más importante que el orden es la coherencia del sistema. Pero si tuviera que poner un orden, tal vez sería algo así:
1. Sentido de misión: valores, liderazgo, confianza.
2. Motivación: alineación de los incentivos con la estrategia.
3. Desarrollo del talento: formación, coaching, competencias.
4. Comunicación: feedback (especialmente evaluación del desempeño), sistemas de comunicación ascendente y descendente.
5. Trabajo en equipo: capacidad de trabajar y decidir juntos.
6. Innovación: creatividad, cambio, aprendizaje.
7. Delegación: grado adecuado de descentralización en la toma de decisiones, estilos directivos.
8. Carrera: criterios de selección, promoción, traslados y despidos.
9. Equilibrio trabajo-familia: flexibilidad, adaptación de puestos y horarios a las distintas necesidades personales.
10. Participación en la empresa: planes de participación accionarial, de pensiones, etc.
Joseph Collin (Director General de Reserva Self Storage, Consultor en Value Added Europe, Bruselas, hasta 1996) sólo ve tres aspectos fundamentales (selección, crecimiento y retención), los demás aspectos siendo puramente técnicos.
1. Selección de personas que destacan no sólo en competencias profesionales sino también en valores y virtudes humanas.
2. Crecimiento personal de los colaboradores en beneficio de los clientes y de estas personas mismas mediante una formación continua.
3. Retención en la empresa de los colaboradores que añaden valor mediante una motivación adecuada que se busca extrínseca, intrínseca y trascendental.
Según Collin, las competencias que más busca son:
• Apertura: orientación al cliente, trabajo en equipo, comunicación.
• Resolución de problemas: toma de decisiones.
• Autogobierno: tenacidad.
• Integridad: honestidad, credibilidad.
• Proactividad: liderazgo, iniciativa, optimismo.
• Gestión personal: gestión del tiempo, del estrés, de la incertidumbre.
• Desarrollo personal: autoconocimiento, aprendizaje.
Estas competencias están basadas en virtudes humanas que se desarrollan especialmente en la familia. Por esto doy preferencia a candidatos que provienen de una familia estable, idealmente numerosa.
Un lector atento puede extraer sus propias conclusiones a partir de estos cinco interesantes y elaborados puntos de vista que, aunque de procedencia diversa, tienen el factor común de proceder de personas relevantes en el mundo empresarial.
TRABAJAR Y RECTIFICAR PARA INTEGRARSE
Para no inhibirse y no recluirse en el mundo interior, es decir, para ser capaz de hacer propia la misión de toda una organización o del equipo en el que se desea integrarse, son básicos el trabajo y la rectificación de la conducta, de acuerdo con esquemas valorativos fundados sobre el principio de realidad.
La personalidad está sometida a un proceso constante de regeneración que denominamos "maduración", pero la activación de ese proceso depende del propio trabajo y de la rectificación inteligentes. El trabajo y la rectificación regeneran la personalidad e impiden la anquilosis mental, si siguen las pautas marcadas por el intelecto práctico prudente.
Ahora bien, ¿cómo orientar el trabajo de modo que sea ocasión de optimización y no de bloqueos e inhibiciones, como se observa que ocurre en los fracasados, para quienes la tarea es motivo de "stress"?; y ¿en qué condiciones deberá llevarse a cabo el trabajo para que sus efectos resulten siempre regeneradores?
La respuesta a estas preguntas es sencilla: trabajar y rectificar con arreglo al principio de realidad, regulados por la prudencia y las restantes virtudes dianoéticas y éticas, evitando la hegemonía del deseo de placer; procurar una formación de la autoconciencia reflexiva, haciéndose ágil para autocontrolar todos los deseos con arreglo a valores reales, o sea, evitando las ideas utópicas y los delirios. Porque la prudencia consiste en "ver objetivamente las realidades que conciernen a nuestras acciones y hacerlas normativas para el obrar, según su índole e importancia" (1).
Pero, ¿cuáles son esos auténticos valores que merecen conformar la conciencia y son capaces para constituirse en los fines que dan sentido y unidad a la existencia?.
Los valores auténticos son los que de hecho producen la maduración y la plenitud. Aquellos que durante el proceso que dura toda la vida son aptos para otorgar la felicidad humana, por otro lado, siempre limitada.
En este sentido es ágil el que sabe y actúa adecuadamente con los valores y los modelos de vida que producen plenitud; y es astuto el que, como una caricatura del hombre prudente, se procura compensaciones que, aunque puedan aliviar aparentemente y por el momento las situaciones críticas, lesionan el sentido del trabajo, reprimen la maduración personal y ocasionan la disgregación de la existencia.
Aunque desarrollada en términos meramente fenoménicos y funcionales, esta aproximación a la naturaleza de los principios axiológicos resulta útil de momento. La experiencia es patente. Los hechos son incuestionables. Cada logro personal, cada habilidad conquistada, tiene su correlato en determinados patrones conductuales, que, a su vez, se corresponden con determinados valores. Cada resultado señala expresivamente a los valores que están en su origen.
Por el contrario, el autoconfinamiento en la interioridad se manifiesta en la dificultad para la rectificación tras los propios errores, lo que constituye un rasgo de los individuos que no "saben" de la realidad personal y exterior, y no "hacen" lo que resulta apropiado para regenerar la conducta. No saben lo que hay que saber, es decir, ignoran lo valioso, o no saben valorar lo valioso. En consecuencia, no hacen lo que hay que hacer, o no hacen lo que sería beneficioso.
Valioso es, pues, lo que hace madurar, lo que confiere unidad existencial y lo que produce rendimientos de plenitud.
En términos cibernéticos, rectificación es la función del sistema personal por la que se logra suprimir o atenuar la discrepancia entre patrón (modelo) y fenómeno (realidad) (2), y gracias a la cual es posible desatascar la conducta, posibilitando el incremento de autodeterminación, porque un mecanismo de realimentación negativa atenúa las perturbaciones que se producen en sus elementos constitutivos (3). Rectificando se arregla la crisis: se reorganiza o regenera el sistema, quedando de este modo restablecidas sus operaciones características.
Como es sabido, las personalidades con mayor adaptabilidad se caracterizan por su sentido realista; hasta tal punto que se puede decir que un individuo es maduro cuando es mínimo su "riesgo de inadaptación"(4). Pues bien, este riesgo se minimiza con el incremento de la racionalidad científica, o sea, cuando la actividad de la conciencia está regida por el principio de realidad(5), para lo que hay que aprender a enfrentarse al mundo y aceptar las realidades.
Cuando se aprende a aceptar las realidades como son, cuando no se justifican los propios errores con explicaciones fabulosas, sino que, por el contrario, se imponen las soluciones vitales racionales, hay formación de la conciencia. A la formación de esta conciencia, que Millán Puelles llama concomitante, se orienta el trabajo como actividad específicamente humana y la rectificación de la conducta laboral como forma de aproximación del acto de conciencia a la reflexividad originaria en los actos de tipo práctico (6).
Como ha observado Marín Ibáñez (7), la inadaptación radical se da en el caso límite del autista y del esquizofrénico, es decir, en aquellos sujetos cuyo autoconfinamiento interior ha llegado a tal extremo que los conflictos de la propia interioridad crean una objetividad quimérica sin referencia a la realidad. El autista no tiene recuperación sin toma de conciencia de la realidad. Siempre solo, encerrado en sí mismo, "un extraño entre nosotros", como le describe Carl Delacato, permanece sobre todo incomunicado con el medio que le envuelve e ignorante de él y, lo que es peor, de sí mismo (8).
En el extremo opuesto, el individuo maduro, en crecimiento constante, que no está paralizado, rectifica continuamente con arreglo a todos los datos que la experiencia sobre la realidad propia y externa le proporciona; no se deja comer el terreno por la propia intencionalidad teórica, porque el rasgo distintivo de la autoconciencia estructurada racionalmente, característica de la madurez personal, consiste en su constante referencia al principio de realidad.
La labor de autoexamen o sincera revisión reflexiva y sumaria de la propia interioridad constituye el primer paso necesario para la rectificación. "Reflexionar, dice Dewey, es mirar retrospectivamente lo que se dio a fin de extraer los significados precisos que constituyen el material principal para el tratamiento inteligente de nuevas experiencias. Es el corazón de la organización intelectual y de la mente disciplinada"(9).
La autocrítica sincera concluye con la formulación de objetivos operativos y prácticos, que funcionan como patrones para la acción inmediata. De forma que el "examen de conciencia" no se puede limitar a un simple ejercicio introspectivo de pura contemplación de la propia intimidad. La introspección con autocrítica de la conducta personal no conduce a la parálisis, si existe la firme determinación de rectificar y, para ello, es imprescindible concretar objetivos, es decir, planificar con arreglo a una finalidad.
Por este motivo los individuos que emplean una lista detallada de obligaciones, obtienen mejores resultados que sus iguales que no recapacitan sobre sus errores y omisiones, y que no rectifican la conducta con tanta meticulosidad. El rendimiento mejora cuando, además, las actividades se priorizan, se detallan y responde a un plan de trabajo.
Por tanto, no sólo resulta erróneo confundir introspección y auto-confinamiento en el mundo interior, sino que la actividad introspectiva de autoevaluación es en el modo más pertinente de evitar la inquietud y la hipertrofia del objetivismo, características del embotamiento mental.
Por su capacidad para desarrollar el principio de realidad en la mente, el autoexamen de la intimidad resulta idóneo para erradicar los focos de ideas utópicas y constituye el principio del progreso personal porque, según Ibáñez-Martín, "personalidad significa dominio, conquista de sí, progresiva colonización de la propia mismidad"(10).
LA LIBERTAD FASCINANTE DE LOS GRANDES LÍDERES
Los líderes nos fascinan por su libertad. Me refiero a la libertad de un emprendedor con iniciativa —sin medios a veces—, la libertad para fundar una empresa distinta de las que existían hasta entonces, la libertad de personas inconformistas, que se atreven a ver y a reaccionar, que se sienten libres para abrir al mundo la pequeña y frágil organización que han reunido en torno a sí mismos y para proyectarla hacia fuera. Libres para aceptar las decisiones de sus colaboradores en el ejercicio de sus responsabilidades, incluso cuando no estaban de acuerdo con ellas.
Estos emprendedores geniales entienden enseguida que lo más importante que hacen y pueden hacer consiste en gobernar, es decir, tomar decisiones que hacen que las personas trabajen con disciplina, creatividad, iniciativa y contentos con lo que están haciendo. Y por esto la mayor parte de sus reflexiones y acciones directivas se refieren al gobierno. Se enfocan a lograr que sus colaboradores en primer lugar actúen, y en segundo lugar, que actúen con disciplina, creatividad, iniciativa y contentos.
Constatar esta realidad puede sorprender hoy, cuando en la cultura contemporánea se admite, generalmente sin discusión, que el gobierno consiste en controlar, en limitar la libertad de los individuos. Por su parte, en este mismo contexto cultural actual, el empleado mediocre piensa que la libertad consiste en evadirse del control de los jefes entrometidos.
Sin embargo, contra lo que cabría esperar en un contexto tan calculador y cicatero, si somos directivos y fichamos un colaborador, lo hacemos con la confianza de que va a ser capaz de ocupar una responsabilidad, en que contribuirá a nuestras deliberaciones y nos ayudará a llegar a conclusiones fructíferas y a ponerlas en práctica.
En nuestro tiempo, cuando la tendencia al fatalismo que domina hace que la mayor parte de la gente albergue la íntima convicción de que frente a los problemas de nuestro mundo no podemos hacer nada, y cuando esta forma de pasividad intoxica la vida de los individuos y de las ??organizaciones, los grandes líderes se siguen caracterizando, como siempre, por su capacidad para atreverse a tomar decisiones difíciles, para emprender una nueva iniciativa, liquidar un negocio que no funciona o sacar adelante una tarea difícil. Para mantener viva esta libertad es necesario un buen gobierno, y lo contrario a gobierno no es libertad sino parálisis.
Hoy más que nunca hay que desarrollar una sabiduría del gobierno, que nos ayude a desarrollar nuestras competencias como directivos y como colaboradores, y seguramente el reto de un buen gobierno consiste en encarnar en nosotros esa capacidad y esa verdad.
Para llevar a cabo una primera reflexión sobre este reto, son dos aspectos que habrá que tener en cuenta: 1) Todo gobierno debería consistir en hacer libres para la misión de la organización a sus miembros. 2) Ninguna de las herramientas de la práctica de gobierno sería más que mera administración, si no forma parte de la acogida de lo que es bien común para la totalidad de la organización.
Líderes que proporcionan libertad
El objetivo de todo gobierno consiste en proporcionar a los miembros de la organización la máxima libertad de acción para la misión de esa misma organización en la que estamos trabajando.
Todo gobierno tiene como finalidad esta misión común, y por esto mismo el test del buen gobierno consiste en ver si los directivos y todos los órganos de dirección están al servicio de la misión. Es decir, cuando discutimos una estrategia o un plan de acción no estamos simplemente intentado descubrir la voluntad de la mayoría, ni siquiera las necesidades de la empresa, sino cuáles son las necesidades de la misión.
Toda institución puede sentir la tentación de convertir su perpetuación en el fin último. Una compañía que fabrica coches no existe por un deseo compasivo de responder a la necesidad que tiene la humanidad de coches, sino que busca siempre la expansión. Sin embargo las empresas inteligentes existen con otra finalidad, que está más allá de los individuos y de la mera estructu??ra empresarial, y consiste en movilizar a sus miembros para la misión de la organización. Esta intención en la mente de los que gobiernan garantiza la permanencia de la organización.
Y si la misión es el fin de todo gobierno, ¿dónde está su principio? Sin duda alguna, está en la visión. El gobierno es el ejercicio de la responsabilidad, y por eso expresa en el fondo nuestra respuesta a lo que hemos visto. La visión es la raíz de toda misión y, por tanto, el origen de todo gobierno. Fuera de esta calma no hay movimiento. Todo gobierno nos lleva de la visión a la misión. Sin ello nos limitamos a practicar una mera administración.
Puesto que la finalidad del gobierno en una organización cualquiera es la misión de esa organización, su reto principal está en unir a sus miembros en el logro de la misión común. Nada paraliza tanto el buen gobierno como el individualismo por el que alguien puede llegar a estar tan apegado a “mi proyecto”, a “mi tarea”, que deja de estar disponible para la misión común de la empresa. La privatización de la misión no sólo hace difícil desarrollar y mantener proyectos comunes. En el fondo es rendirse ante una falsa imagen de lo que significa respetar el trabajo personal, es decir, el individuo solitario cuya libertad consistiría en ir por libre, liberado de la interferencia de otros.
Uno de los principales retos del gobierno es negarse a que la misión común de la organización se vea paralizada por tal individualismo. La libertad que creemos que es tan característica en las organizaciones inteligentes, no es la libertad para realizar en solitario nuestra propia tarea, libres de la intervención de los máximos ejecutivos. Es la libertad de ponerse sinceramente al servicio de la finalidad corporativa, con la generosidad de una personalidad intelectual y afectivamente madura.
Hay formas de trabajar que no son fácilmente compartibles. Por ejemplo, un investigador, un publicista creativo o incluso un directivo, tienen que trabajar frecuentemente en solitario. Pero aún así deben mostrar que?? no están precisamente “en sus propios asuntos”, sino que también ellos están contribuyendo a la misión común, porque una organización está más viva cuando aprovecha el dinamismo de sus miembros.
Por esto, lo más liberador que puede hacer algunas veces un jefe es mandar a alguien a que se dedique a lo que en lo más profundo de sí mismo quiere y es capaz de hacer, aunque el propio interesado no sea plenamente consciente de ello.
Poder, autoridad, responsabilidad y confianza
Las herramientas de la práctica de gobierno de un buen líder son reunirse con sus colaboradores, participar en los debates, tomar decisiones y comunicarlas de manera tan motivadora al resto de la organización que logra que se lleven a cabo eficazmente. Pero nada de esto sería más que mera administración en el mejor de los casos, si no forma parte de la acogida de lo que es bien común para la totalidad de la organización.
Esto significa que para conseguir un buen gobierno no siempre basta con estar muy organizados, reunir consejos, votar y tomar decisiones. En el fondo, todo sistema de buen gobierno se basa en la búsqueda de la virtud. La diversidad de los individuos que constituye una organización cualquiera debe armonizarse del modo más apropiado para alcanzar el fin corporativo, conviviendo humanamente y enriqueciendo la personalidad de los individuos que la integran. Para que haya un buen gobierno tenemos que vivir honestamente nuestras relaciones de poder, autoridad y responsabilidad.
Aunque no nos gusta hablar del poder, a no ser que pensemos que se abusa de él, toda comunidad humana está marcada por relaciones de poder. Por consiguiente, es muy conveniente explorar los aspectos del poder que todos tenemos en nuestras relaciones con los demás miembros de nuestra organización.
En efecto, todo individuo es en cierto modo fuerte y vulnerable a la vez, pero nadie debe usar el poder que posee, sea poco o mucho, para derribar o destruir algo que no sea en cuanto constituye un obstáculo para la legítima misión de la organización.
Sobre todo en manos de un líder poderoso, el poder ha de ponerse al servicio de los individuos para proporcionarles la máxima libertad de acción al servicio de la misión corporativa, no minando o empequeñeciendo, sino potenciando.
Pero esto hace vulnerable al líder y pide de él la valentía de mostrarse vulnerable. Josef Pieper escribió: “La fortaleza supone vulnerabilidad; sin vulnerabilidad no se daría ni la posibilidad misma de la fortaleza. En la medida en que no es vulnerable, está vedado al ángel participar de esta virtud. Ser fuerte o valiente no significa sino esto: poder recibir una herida. Si el hombre puede ser fuerte, es porque es esencialmente vulnerable”. El buen gobierno invita a vivir esta audaz vulnerabilidad.
Por otro lado, es indudable que todo gobierno depende del ejercicio de la autoridad, aunque la autoridad puede revestir múltiples formas. No todos los miembros de una organización están en posesión de la misma forma de autoridad, ni hay uno sólo, ni siquiera el líder más poderoso que de hecho detente todas las formas de autoridad. La autoridad es polifacética. Los directivos gozan de autoridad en virtud de su cargo; los expertos, en virtud de su conocimiento; los responsables de las distintas gestiones, en virtud de su contacto con los empleados, proveedores, clientes; los miembros del consejo de administración o los miembros de honor, a causa de su experiencia; a los novatos y aprendices la autoridad les viene de su conocimiento del mundo contemporáneo con sus problemas.
El gobierno funciona bien cuando reconocemos y respetamos la autoridad que tiene cada miembro de la organización y rechazamos absolutizar cualquier forma de autoridad única, convencidos de que en una organización inteligente todos aprenden y todos enseñan.
Si hiciéramos absoluta la autoridad de los jefes, la organización se convertiría en una dictadura; si aceptáramos como absoluta la autoridad de los expertos, seríamos una academia o un gabinete de sabios despistados; si lo hiciéramos con los gestores y cuadros inter??medios, posiblemente la organización se convertiría en una tecnocracia y posiblemente terminara por burocratizarse; si aceptáramos como indiscutible la autoridad de los ancianos, no tendríamos futuro; si diéramos autoridad sólo a los jóvenes no tendríamos raíces. La salud del buen gobierno depende de que permitamos la interacción de todas las voces para construir una buena organización.
Todo gobierno es ejercicio de la responsabilidad compartida de todos los miembros de una determinada organización, empresa o institución al servicio de la misión que conjuntamente se han propuesto. Su fundamento es la confianza de los unos en los otros. Y la finalidad de toda su formación deberá consistir en formar a los miembros libres y responsables para lograr los resultados que la misión requiere.
Se entiende que la confianza no debe ser nunca una excusa para la negligencia, porque el hecho de tener confianza en alguien no significa que pueda dejarse sencillamente que haga su vida.
La confianza tiene mucho que ver con la libertad. Pide que se supere el miedo de lo que pueda suceder si no se controla a los distintos responsables en sus distintas funciones. De ahí la importancia de proporcionar a todos la necesaria formación para ser capaces de vivir con la libertad que exige el buen gobierno. El miedo a la libertad es síntoma de una falta de confianza en el vigor y en la fuerza de alguien para alcanzar sus objetivos. Por eso el miedo destruye todo buen gobierno y es impropio de un buen líder, que más bien debería ayudar a los demás a crecer en confianza y audacia.
Este programa va dirigido a cuantos deseen mejorar su capacidad de liderazgo: directivos, dirigentes de partidos políticos, instituciones, empresas, organizaciones, ONG's, postgraduados que quieren desarrollar su capacidad de liderazgo.
LA PECULIAR CREATIVIDAD DE LOS LÍDERES
Existe la convicción generalizada de que la creatividad
es una especie de inspiración de artista. Los que así discurren consideran
que, por un lado, los creadores son visionarios o inspirados y, por otro
lado, que los creadores lo que conciben no pasa de ser meramente ideas geniales.
Sin embargo, hay que decir que, frente a esta noción romántica de la innovación,
los grandes creadores de organizaciones humanas han sido sobre todo grandes
trabajadores, persistentes y luchadores, y grandes líderes capaces de vincular
entre sí a individuos con personalidades dispares y complementarias, formando
equipos humanos dinámicos y coherentes.
Son muchas las formas de creatividad,
pero, en lo que se refiere a la vida de las organizaciones humanas, la creatividad
verdaderamente interesante no consiste tanto en encontrar nuevas oportunidades
o nuevas ideas de negocio, sino en crear las organizaciones capaces de sacar
adelante una idea. Por ello resulta especialmente útil constatar cuales
son los elementos catalizadores y anuladores de la creatividad. Unos y otros,
cuando se aplican al nada fácil trabajo de la creación de equipos, adquieren
una relevancia enorme.
Lo que dispara la creación de equipos con talento
es que el líder prepare los planes y las intervenciones, esté dotado de
una capacidad de observación de alto nivel, tenga don de gentes que le lleve
a estar siempre en contacto con las realidades personales, sobre todo que
sea capaz de hacerse cargo de las motivaciones personales y colectivas de
los integrantes de los equipos, canalizándolas hacia el logro de objetivos.
Anulan la creatividad el miedo de líder —que enseguida perciben sus colaboradores—,
su actitud pesimista, su “stress” exagerado, y un estilo de funcionar racionalista,
que consiste en una especie de dependencia de la lógica, que se impone por
encima del pensamiento etiológico —capaz de identificar la verdadera raíz
de los problemas— y del pensamiento estratégico —lo que hace al líder capaz
de “verlas venir”—.
Las habilidades de un genio individualista son tan distintas
de las de un creador de organizaciones que en cierto modo uno y otro no
son personalidades comparables. Un Picasso no tiene parangón con un Mao
Tse-Tung, por mucho que uno y otro sirvieran a ideologías afines. Ambos
fueron hombres de carácter y trabajadores incasables, pero sólo el creador
de organizaciones humanas moldea realidades vivas, inteligentes y con voluntad
propia, hasta el punto de ser capaz provocar cambios esenciales en la vida
de los pueblos y en el curso de la historia.
Aparentemente la repercusión social y cultural de las obras del artista creador son incalculables y se prolongan en el tiempo más allá de sus días. Sin embargo, la influencia del líder capaz de crear sistemas basados en organizaciones humanas se proyecta en el devenir de tal manera que su obra les trasciende y deja poso durante generaciones, forjando mentalidades y culturas.
LA MISIÓN DE LOS LÍDERES DE HOY
Desvanecido el sueño marxista, que había presentado la colectivización de los medios de producción como la panacea para los problemas sociales, persiste la di?cultad para alcanzar un orden social justo, capaz de crear las condiciones humanas para la verdadera justicia, en la que cada hombre tenga su parte de los bienes comunes proporcionada a sus méritos.
El modelo consumista hoy dominante es el resultado de los graves problemas generados en el pasado inmediato por las soluciones utilitaristas, pragmatistas y freudomarxistas. La generalización de este modelo está en el origen de la compleja y confusa realidad socioeconómica en la que hoy se debate nuestro mundo. Este modelo socioeconómico consumista ha adquirido un desarrollo insoportable, potenciado por la mundialización de la economía. La mundialización del consumo y de la miseria —la miseria es lo primero que se ha globalizado, sobre todo la miseria moral— hace tremendamente difícil la gobernabilidad de las estructuras sobre las que se ha levantado la sociedad postmoderna.
La ingobernabilidad de la sociedad consumista exige un modo nuevo de gestionar la complejidad de esta sociedad de la economía globalizada, del consumismo globalizado y de la miseria globalizada.
Sólo cuando se hace un esfuerzo por entender qué signi? ca que en todos los niveles de la realidad la justicia es orden, se entiende con claridad meridiana que la persona debe prevalecer. Esto es orden: primero la persona. Lo primero y lo esencial en una sociedad o en una organización no es lo que simplemente reporta más valor añadido, sino lo que por naturaleza le corresponde una posición más digna.
Por esta razón, las organizaciones inteligentes son organizaciones ordenadas, es decir, que están regidas por prioridades esenciales, que no invierten el orden natural de las cosas.
Así, por ejemplo, esas organizaciones que llamamos empresas, para ser empresas de verdad tienen que cumplir con dos condiciones: generar bene?cios y mejorar a las personas que trabajan en ellas. Uno y otro aspecto suponen un “enriquecimiento”, aunque en órdenes distintos.
Para lo primero, que es crear riqueza económica, estas organizaciones tienen que ser excelentes. Excelentes productos, excelentes resultados, excelentes medios, excelentes misiones, excelentes profesionales.
La segunda condición que cumplen las empresas consideradas organizaciones inteligentes es la de constituir el entorno adecuado para que sus miembros mejoren como personas, a través del trabajo profesional que en ellas desarrollan.
El enriquecimiento material implica generar recursos económicos. El enriquecimiento personal equivale a generar recursos personales, intelectuales y morales, que quedan en la persona mejorándola en sus dimensiones más humanas y menos alienables, además de proyectarse en la sociedad civil en la que esas personas conviven solidariamente.
Dicho con una formulación audaz, que hay que entender bien: son empresas de cinco estrellas las que logran “enriquecer” a quienes trabajan en ellas. Más aún, la empresa de verdad crea riqueza allí donde está desarrollando su actividad, donde está directa o indirectamente presente, en su entorno, en su ciudad, en su sector, en su país.
Por consiguiente, la ?nalidad económica de toda organización con ánimo de lucro no sólo es perfectamente compatible con la formación más estrechamente relacionada con los aspectos más profundos de la vida humana, sino que, para ser completa y lograda, la exige esencialmente. La gradación de ambos ?nes queda re?ejada en objetivos a corto plazo (consolidación de actividades), lo que nos asegura la proyección en el futuro de la empresa, de su misión y de sus personas.
Si la empresa está organizada de tal manera que no logra generar recursos económicos, personales y cívicos, y no lo hacesimultáneamente, no crecerá, no madurará y no sobrevivirá. Pero este deseable equilibrio en el crecimiento no es factible si no se da armónicamente. Los árboles que desarrollan sólo hojas y carecen de raíces profundas, sucumben frente a los vendavales y las tormentas. Y esto es, en buena parte, la vida de las relaciones humanas: vendavales y tormentas que hay que capear sin entregarse a la indolencia y al desánimo.
Cuando la cultura corporativa de una empresa no está profundamente impregnada por la necesidad de generar unos y otros recursos —bene?cio y virtudes humanas—, no es viable la continuidad auténtica, una continuidad que no sea aparente, como aparente es la vida falsa de las momias, cadáveres sin alma, sin vida propia.
Sin embargo, las organizaciones que surgen en cada sociedad están fuertemente determinadas por los valores predominantes de cada etapa histórica, y hoy no resulta sencillo crear una corporación que no se encuentre impregnada de los valores postmodernos, particularmente del remolino consumista, individualista y gregario.
Cada época es un mundo, y cuando son estructuras autodestructivas lo que mueve un mundo, ese mundo es un in?erno.
Sólo una cultura profundamente cristiana es capaz de transformar un mundo inhumano y hacerlo humano; porque una cultura auténticamente cristiana signi?ca el predominio no meramente teórico del amor.
El amor no es lo único que mueve el mundo humano. El mundo se mueve por muchos motivos. Pero sólo el amor de benevolencia (agapé) puede mover el mundo haciéndolo enteramente humano. Cuando lo que mueve el mundo es la vanidad, el dinero, el deseo, el placer, el poder, o incluso la belleza y el altruismo, entonces la sociedad no se hace completamente humana, porque sólo el amor es capaz de hacer dichosos a los seres humanos. Todo lo demás debe estar sometido a la caridad. La caridad tiene la hegemonía en un mundo completamente humano.
Un mundo que pone la razón por encima de todo termina en utopía, optimista o pesimista, porque nadie está en posesión de la verdad objetiva total. Un mundo estructurado por la belleza como valor hegemónico termina en cosmética, la técnica de atraer y conquistar por medio del maquillaje. Un mundo estructurado por el bienestar como valor hegemónico termina en consumismo, pragmatismo y utilitarismo. Un mundo estructurado por los deseos orgánicos como valor hegemónico termina en hedonismo más o menos encubierto.
La utopía, la cosmética, el consumismo, el hedonismo, son formas de existir que no hacen dichoso al hombre, porque no resuelven su problema esencial, que es amar y ser amado. Un ser humano no es feliz si no tiene resuelto el amor, auque tuviera resueltos todos sus problemas particulares, si es que eso fuera posible.
Una sociedad o una cultura intensamente cristianas lo ponen todo al servicio del amor benevolente: el placer, el dinero, el poder, la belleza, la verdad. Y nada tiene sentido personal, social o cultural sin la caridad. Todo lo que no está subordinado a la caridad es cultura falsa, sucedáneo cultural: el placer sin amor es un sucedáneo cultural porque no es humano; el poder adquisitivo sin amor —cuyo valor supremo es el “tener”— es un sucedáneo cultural porque no es humano; el poder político sin amor —que no mira al bien común— es un sucedáneo cultural porque no es humano; la belleza inmoral —la provocación que va de espaldas al amor— es un sucedáneo cultural porque no es humana; la verdad utópica —que pone la sociedad por encima de la persona, que hiere, que humilla, que divide— es un sucedáneo cultural porque es inhumana.
Por eso, no es humanizante y, por consiguiente, no es culturalmente válida la supuesta obra de arte, legislación u organización que lleva a la inmoralidad, al cinismo o a la discordia. Así ocurre, por ejemplo, en la paradoja cine “fílmicamente brillante” y “moralmente perverso”, donde no hay estética, sino pura cosmética (máscara sin sustrato auténticamente bello).
Así pues, la misión de los líderes consiste hoy en una tarea de regeneración: contribuir a la formación de una nueva cultura del amor, un mundo con estructuras cristianas.
ANTAGONISMO ENTRE EL HUMANISMO GENUINO Y LOS FALSOS HUMANISMOS: BIEN IMAGINARIO, EMPIRISTAS CAMUFLADOS Y LIBERTAD ILUSORIA
En los comienzos del nuevo milenio, el gran Papa Juan Pablo II sacudía las conciencias requiriendo un verdadero humanismo: «Se necesitan heraldos del Evangelio expertos en humanidad, que conozcan a fondo el corazón del hombre de hoy, y al mismo tiempo sean contemplativos, enamorados de Dios» (Novo Millennio ineunte, 2000).
Frente a los que buscan entre la miseria de las compensaciones más rastreras una felicidad animal o mundana, que nunca les puede saciar, y actúan engañados por quien quisiera arrastrar a todos a los abismos de oscuridad, urge formar líderes que entiendan qué significa que en todos los niveles de la realidad la justicia es orden; que entiendan que la persona debe prevalecer; que lo primero y lo esencial en una sociedad o en una organización no es lo que simplemente reporta más valor añadido, sino aquello a lo que por naturaleza le corresponde una posición más digna; y que alcancen a comprender que las organizaciones inteligentes son organizaciones ordenadas, regidas por prioridades esenciales, que no invierten el orden natural de las cosas.
Estos líderes tendrán que ser expertos en humanidad para ser capaces de gestionar esta complejidad —de momento ingobernable— en sintonía con el mensaje evangélico: el mejor hombre, y en consecuencia el mejor líder, es el hombre espiritual.
Sin embargo no todo lo que lleva la etiqueta de humanismo y humanidades hace justicia al genuino sentido de estos conceptos. Circula mucha mercancía averiada. Sobre todo, no hay humanismo sin Dios y, en consecuencia, no puede haber progreso humano sin humanismo teocéntrico.
Nos hace reflexionar sobre el bien real y el bien imaginario el trágico fin del desgraciado insecto que se consume en la llama por la que es irresistiblemente atraído.
La filósofa francesa Simone Weil escribió: «El mal imaginario es romántico, variado; el mal real, triste, monótono, desértico, tedioso. El bien imaginario es aburrido; el bien real es siempre nuevo, maravilloso, embriagante» (La gravedad y la gracia, 1944).
En efecto, para el falso humanismo hedonista, el bien irreal se presenta estimulante y ameno, aunque la euforia que produce es epidérmica y fugaz. El hedonista, que es alguien no muy agudo que busca el bien en el placer, goza por un instante de una satisfacción volátil, que se traduce siempre en ansiedad, que no sacia sino que frustra el deseo de felicidad verdadera y duradera que pervive en el corazón humano. Es decir, el imaginado bien que se traduce en mal real neurotiza al que lo sufre, produce adicción y quien lo consume se autodestruye a fuego lento, sin darse cuenta, como el insensato insecto.
Cuando por ósmosis entreabrimos la puerta descuidadamente, la ponzoña de las ideas tóxicas penetra, nubla la mente y ofusca. Entonces el bien parece aburrido y el mal divertido. Pero la realidad es muy distinta, el mal real, por insignificante que parezca, es terriblemente degradante, liberticida, humillante, vergonzoso, inquietante, tedioso, aburrido, insulso, atormentador, corrosivo y autodestructivo.
Por el contrario, para quien ha paladeado el bien real, éste se hace cada vez más fascinante, delicioso, pleno de pura belleza, capaz de seducir sin fraude y de colmar de gozo.
El verdadero antídoto a la turpitudo et deformitas moderna está en una formación humanística meticulosamente construida, estructurada, del más alto nivel universitario, integral, penetrante y sutil. Si no es así, es muy difícil encontrar un humanismo denso, vacunado contra las trampas de las ideologías.
La formación humanística no se limita a un barniz, un collage de recortes o un mosaico de ideas sueltas, como aquellos que practican una ciencia anémica y repleta de tics empiristas.
Estos pretendidos humanistas de "campo" nada saben de las sutilidades de la inteligencia ontológica o del pensamiento etiológico. Juntamente con una desmesurada afición por lo secundario, lo anecdótico y lo analítico, mantienen una desconfianza patológica hacia lo esencial, lo abstracto y lo sintético, adquirida en su peculiar entrenamiento intelectual enfermo incurable de positivismo. Es lo que ellos llaman "teórico". Ni siquiera saben que éste es un manido tópico del más trasnochado de los materialismos.
Cuando la inteligencia ha sido entrenada en los pueriles prejuicios experimentalistas, se hace casi imposible cambiar de mentalidad. La mente queda troquelada por rutinas que la marcan para siempre sin remedio.
Creen estos paletos que ya pueden llamarse humanistas si han coleccionado nombres, fragmentos y datos, o si han improvisado algunas lecturas inconexas sobre los disparates más diversos.
En el fondo de su simpleza hay un profundo desprecio, una colosal falta de respeto por los estudios humanísticos. Pero se tarda poco en identificar toda esa bisutería evolucionista, fisiologista y psicologista. Cuando los “cabeza cuadrada” se salen de su mundo esquelético y simplón, acaban metiendo la pata.
Sin embargo no hay fatalismo en este comentario sobre la importancia de la formación humanística. Muy al contrario. Una mente atenta descubrirá en este argumento una fe firme en el poder de la formación auténticamente humanística, por cierto que muy útil, si es que lo que pretendemos sinceramente es hacer un mundo más humano y más inteligente.
Tampoco podemos compartir la visión chata del humanismo filantrópico, laicista, que pretende organizar el mundo prescindiendo de Dios y acaba pisoteando hasta los valores humanos más fundamentales. No puede ser verdaderamente humana una sociedad que no quiere contar con Dios.
Cuando una persona no se esfuerza por discernir entre ser del mundo y ser mundano, se expone locamente a perder el tesoro realmente valioso. Si la regla de su conducta es comportarse como los demás se comportan, sin preguntarse ante todo si aquello agrada a Dios o no, entonces es un superficial y, si no cambia, se lo llevará cualquier viento. Si va donde van todos, si compra porque todos compran, si el hombre no se coloca por encima de los bienes caducos por medio de la generosidad del corazón, hará de "mammona" un ídolo al que sacrificará todo. Entonces será imposible conciliar el ser esclavo de los propios planes individualistas con la libertad que exige el servicio de Dios. Porque "mammona" lleva a pensar sólo en uno mismo, poniendo el corazón en el bien ficticio, la riqueza engañosa, el atractivo del mundo, el lujo, el capricho, la vanidad mundana, la vaciedad, la exhibición de posesiones, el lucimiento personal, la avidez de poseer para fardar de que se tiene y la mentalidad calculadora y egoísta. Y esto es lo más opuesto a la savia del espíritu cristiano, que es la caridad. El ególatra, confiado en la personal capacidad olvida que hay un sumando del que nadie puede prescindir: Dios.
Sobre estos que apegados a sus miserables planes echan a perder su vida, escribió san Josemaría Escrivá que «son almas que hacen barricadas con la libertad. ¡Mi libertad, mi libertad! La tienen, y no la siguen; la miran, la ponen como un ídolo de barro dentro de su entendimiento mezquino. ¿Es eso libertad? ¿Qué aprovechan de esa riqueza sin un compromiso serio, que oriente toda la existencia? Un comportamiento así se opone a la categoría propia, a la nobleza, de la persona humana. Falta la ruta, el camino claro que informe los pasos sobre la tierra: esas almas —las habéis encontrado, como yo— se dejarán arrastrar luego por la vanidad pueril, por el engreimiento egoísta, por la sensualidad. Su libertad se demuestra estéril, o produce frutos ridículos, también humanamente. El que no escoge —¡con plena libertad!— una norma recta de conducta, tarde o temprano se verá manejado por otros, vivirá en la indolencia —como un parásito—, sujeto a lo que determinen los demás. Se prestará a ser zarandeado por cualquier viento, y otros resolverán siempre por él. Estos son nubes sin agua, llevadas de aquí para allá por los vientos, árboles otoñales, infructuosos, dos veces muertos, sin raíces, aunque se encubran en un continuo parloteo, en paliativos con lo que intentan difuminar la ausencia de carácter, de valentía y de honradez» (La libertad, don de Dios, 1977).
Cuando alguien no se esfuerza por discernir, y se va por las ramas, acaba haciendo lo que no quiere. Cuando se ha visto claramente la verdad, hay que actuar con rectitud, aunque se tengan fuertes presiones: presiones de las influencias del mundo, de las pasiones y del Príncipe de las Tinieblas.
La actitud inteligente es pedir luces a Dios para entender sus planes y poder hacer su voluntad, que nos empuja a excedernos en el bien: lo único que es capaz de adiestrarnos en la excelencia.
Dos son las dimensiones de la preparación que nos proporcionan los estudios y el quehacer humanísticos: Por una lado, tienen una función preventiva o preservativa contra las ideas tóxicas y las costumbres degeneradas que nos acosan, intentando imponernos su poder e inyectarnos su dosis diaria de muerte. Las Humanidades son vacunas que preservan de la infección y son también anticuerpos que inmunizan.
Por otra parte, las Humanidades son antídoto cuando ya has ingerido las ideas tóxicas de las ideologías relativistas, laicistas y de género. Las Humanidades son proteínas y vitaminas para dar Vida, e impiden lastimarse o romperse la crisma.
Carlos GOÑI
La aventura humana es como el cuento de Caperucita Roja. Todo ser humano tiene una misión encomendada, que debe descubrir y llevar a término. Para ello dispone de su libertad, que deberá usar para superar las dificultades y conducir a buen fin su cometido. No importa tanto cómo acabe el “cuento”, lo importante es asumir nuestra misión y proyectar con ella nuestra existencia.
Es la madre de Caperucita la que le encomienda “llevar la merienda a la abuelita” y le avisa de los peligros -el lobo- que puede encontrar en el bosque. Entre el momento en que la niña es capaz de asumir su misión y el encuentro con la abuelita, está el bosque imprevisible, laberinto de posibilidades y claroscuros, y el lobo cruel y mentiroso. La niña sólo cuenta con su misión, con las advertencias que le ha hecho su madre y consigo misma.
A Caperucita le fascina ir descubriendo los secretos de la naturaleza y se entretiene persiguiendo mariposas y recogiendo flores -sería absurdo cruzar el bosque a toda prisa y en línea recta-. Hasta ese momento es una niña ingenua e inconsciente porque todavía no ha tomado conciencia de su camino. Es cuanto aparece la dificultad -el lobo- cuando recuerda su misión y, junto a ella, reclama su ejercicio la libertad. El lobo engaña a Caperucita y, desde ese momento, tendrá que proyectar nuevas rutas para llegar a su final.
El esquema de este cuento infantil se repite a lo largo de la historia de la Literatura, porque refleja de una manera “poética” la existencia humana. La historia de Caperucita es la historia de cada persona. El camino por el bosque simboliza el ejercicio de nuestra libertad; el encargo de la madre, nuestra misión en la vida; la abuelita, los otros como destinatarios de nuestro obrar. La libertad nos ha sido dada, por ello, nadie nos la puede quitar. A lo sumo nos pueden recortar la autonomía de nuestras acciones (es lo que se llama libertad-de). Pero esa autonomía, ese estar libre de coacciones, aunque es su condición y uno de sus indicadores, no es la libertad, sino más bien un liberarAse. Como decía Ortega, la libertad se nos da, pero no se nos da hecha. La auténtica libertad es la llamada libertad-para, es decir, la capacidad de usar el libre albedrío para la consecución de lo que tenemos encomendado. Consiste en asumir nuestra misión y proyectarla en nuestra existencia.
A veces el cuento se cuenta de otra manera y, entonces, lo que se entiende por libertad es otra cosa. Si rechazamos la misión, la libertad se convierte en hacer lo que nos conviene, lo que nos apetece, siguiendo los dictados de nuestro propio egoísmo -Caperucita se come la merienda de la abuelita-. Si negamos el encargo, la libertad queda vacía, sin contenido, es el poder ir a cualquier parte simplemente porque no se tiene a donde ir -Caperucita deambula sin rumbo por el bosque-. En el fondo, estamos traicionando a Charles Perrault y nos quedamos en la periferia de la libertad. Carecer de trabas y limitaciones no sirve de nada si no se tiene un motivo para levantar el vuelo.
En su raíz -afirma Leonardo Polo-, libertad y misión se confunden. Sin un encargo y un destinatario, nuestro obrar se disuelve en el sinsentido y el egoísmo: somos incapaces de proyectar nuestra vida, salir de nosotros mismos y responder de nuestros actos.
Cada cual debe descubrir cuál es su misión. Entonces no se perderá en la periferia, sino que encontrará el auténtico sentido de su libertad.
José Benito Cabaniña
En el cuento de Caperucita roja se encuentra
un modo profundo de entender la vida de cada persona, pues la vida es una
aventura y a cada persona humana –representada por Caperucita roja- se le
ofrece la oportunidad de ser un héroe. La vida es una aventura para todo
el que sea consciente de que es libre y, en consecuencia, se dé cuenta de
que debe emplear su libertad para algo. ¿Para qué usar la libertad?
Aquí entre el segundo elemento del cuento y de la vida: la madre
de Caperucita, la que le da un encargo y, con él, la oportunidad de ser
héroe. Sin encargo, no hay héroe, porque el héroe nunca vive para sí mismo.
Para ser héroes hemos de emplear la libertad para realizar un encargo, hemos
de asumir libremente la misión que nos confían y empañar nuestra vida en
sacarla adelante. La madre de Caperucita representa el origen de Caperucita.
Quien no admite un origen fuera de él mismo, no sabe para qué vive, ya que
el encargo no me lo doy yo a mí mismo: me lo da mi madre. La tarea se recibe
de otro: ninguna persona se da a sí misma la tarea que debe llevar a cabo.
No somos libres para nosotros mismos, sino que somos libres para realizar
lo que se nos confía. El gran acontecimiento de la vida del héroe es encontrar
el sentido de su vida, el encargo que alguien que está en su origen le ha
confiado y que es la razón por la que ese alguien le ha dado la vida. La
libertad sin tarea es hueca. Veleta: Persona inconstante y mudable.
El tercer elemento del cuento es la abuela, que representa la finalidad
de mi vida. La abuela es la beneficiaria de mi misión.
Cuando una persona vive para sí misma, emplea la libertad para sí misma,
su vida será en una soledad inmensa. No hay héroe, sino un frívolo. La felicidad
no está en vivir para nosotros, sino para alguien fuera de nosotros que
tenemos el encargo de cuidar.
El cuarto elemento es el lobo, que representa las dificultades
que la persona, usando su libertad, debe advertir, enfrentar y superar.
Caperucita no contaba con este elemento, por eso no lo advirtió, no se enfrentó
con él y, por ingenua, pierde la vida. El lobo es el tentador, satanás,
alguien real, el engañador: siempre te promete lo que buscas, pero señalándote
un camino equivocado. Aviva los deseos desordenados que todos tenemos y
te promete que si los realizas todo te irá bien; siembra siempre la sospecha
sobre Dios, la sospecha de que Dios es quien engaña.
Caperucita demuestra que no basta —como muchos piensan— un poco de buena voluntad para arreglar las cosas, porque los ángeles caídos existen y tienen bastante poder.